Q. 성과 관리 피드백, 어떻게 해야 할까요? 팀원들의 강점과 개선점에 대해 생각하며 피드백하고 있는데, 잘 받아들이면서 변화를 노력하는 팀원이 있는 반면에 아닌 팀원들도 있습니다. 일은 힘들겠지만, 팀원들이 잘 이겨내고 성장했으면 하는 마음이 있는데요, 어떻게 하는 것이 피드백 잘하는 것일까요?
A. 피드백은 성과 관리에 있어서 필수입니다. 팀장의 존재 가치는 피드백에 있다고 해도 과언이 아닙니다. 조직 성과는 팀 리더의 피드백 스킬에 달려있기 때문입니다. 그렇다면 팀장의 모든 피드백이 성과 개선이나 구성원의 성장에 도움이 될까요?
피드백에 관한 메타분석(관련 여러 연구를 하나로 통합한 분석 방법)에 따르면, 대략 1/3 정도의 피드백만 효과적이었고 2/3는 효과가 없거나 역효과를 보이는 경우도 있었습니다. 대략 2/3의 리더는 피드백의 효과성을 높이는 방안을 알지 못한다는 뜻입니다. 피드백의 효과성을 높이기 위해서는 피드백에 관해 제대로 된 관점을 지니고 꾸준히 실천해야 하는 것이 중요합니다(출처: Gorbatov, S., & Lane, A. (2019). Is HR missing the point on performance feedback?.).
일반적으로 사람들은 성과 평가 피드백을 좋아하지 않습니다. 성과 평가 피드백에는 구성원의 노력과 성취에 관한 긍정적인 내용만이 아니라, 달성하지 못한 목표나 개선점 등의 부정성이 포함될 수밖에 없습니다. 그런데, 인간의 마음은 긍정보다는 부정성에 대해 훨씬 더 민감하게 반응(negativity bias)하도록 설계되어 있습니다. 같은 양과 질의 피드백이라도 부정 한 번은 긍정 네 번에 맞먹습니다. 부정적 피드백은 긍정보다 네 배가량 힘이 셉니다.
그래서 사람들은 부정적 피드백을 받게 되면 자신을 비판하는 사람들을 떠나 자신이 옳다는 것을 입증하기 위해 다른 사람을 찾아 나서는 확증 쇼핑(shopping for confirmation) 행동을 보입니다. 부정적 피드백을 받은 팀원들이 소속 팀장, 팀원들과 멀어지고 다른 팀에 있는 비슷한 처지의 팀원들과 친해지는 이유입니다(출처: Green, P., Gino, F., & Staats, B. R. (2017). Shopping for confirmation: How disconfirming feedback shapes social networks. Harvard Business School NOM Unit Working Paper, (18-028).).
리더 역시 이런 경향을 잘 알고 있기 때문에 부정적 피드백을 회피하거나, "박 책임은 다른 것은 다 좋은데, 이 부분만 개선하면 좋겠어"와 같은 부정인지 긍정인지 모호하게 표현하는 방식을 택하곤 합니다.
구성원들이 성과 평가 피드백을 좋아하지 않는다고 해서 필요성을 못 느끼는 것은 아닙니다. 객관적인 평가에 근거해 자신감과 효능감을 높이고 싶은 욕구는 누구에게나 있습니다. 그렇다고 자신감이나 강점을 강화하기 위해 긍정적인 면을 자주 칭찬하는 것 역시 좋은 면만 있는 것이 아닙니다.
피드백 연구에 따르면, 피드백의 빈도와 성과 간에는 역 U자 관계가 나타납니다. 긍정이든, 부정이든 너무 자주 피드백하는 것은 효과성이 떨어진다는 결과입니다. 특히, 초기 학습 단계에서 지나친 긍정 피드백은 오히려 부정적 효과가 크다는 연구 결과도 있습니다.
피드백에 있어 또 하나 중요한 점은 피드백이 리더로서 경험이 쌓이면 자연스럽게 향상되는 스킬이 아니라는 것입니다. 원리를 알고 꾸준히 연습이 필요한 스킬이기도 하지만, 피드백은 문화이고 조직의 시스템과 프로세스입니다. 의도적으로 만들고 가꾸고 개발해야 하는 영역입니다. 일례로 평가 척도조차 제대로 완비되지 못한 조직에서 리더의 피드백에 대한 구성원들의 만족도는 매우 낮은 반면, 공정한 평가 척도를 가진 조직에서는 리더의 피드백 스킬이 다소 부족하더라도 구성원의 만족도는 높습니다.
피드백의 효과성을 높이기 위해 앞서 언급한 요인들 외에 조직 공정성, 성과 평가 시스템, 구성원의 피드백 추구 성향 및 역량이나 성격적 특성, 리더의 전문성 및 성격적 특성, 리더와 구성원 간의 관계, 피드백 내용의 유용성, 구체성, 참신성, 난이도, 전달 방식 등 수많은 요인을 고려해야 하지만, 다 언급드린다고 해서 피드백할 때마다 참고하기는 쉽지 않습니다. 따라서, 아주 유용한 피드백 프레임워크 하나를 가지고 설명하겠습니다. 앞으로는 피드백하실 때, 이 프레임워크 하나만 염두에 두고 각 요인에 부족한 점은 없는지 점검하면서 활용하시길 바랍니다.
처방전: "피드백 수용도가 핵심"
가장 중요한 것은 출처, 즉 피드백을 제공하는 사람의 신뢰도(credibility of the source)입니다. 우리는 신뢰하지 않은 사람의 말은 아무리 바른말이라고 하더라도 수용하지 않습니다. 심지어 누가 말하느냐에 따라 같은 말을 다르게 해석하기도 합니다.
"자연계에 폭풍이 필요하듯, 정치계에도 때로는 혁명적 활동이 필요하다." 미국인이 존경하는 역대 대통령인 토머스 제퍼슨의 말이라고 들은 하버드대학교 학생들은 90%가 '이 주장에 매우 동의한다'고 했고, 공산주의자인 블라디미르 레닌의 연설이라고 들은 학생들의 90%는 '말도 안 된다'는 반응을 보였습니다(출처: Asch, S E. "Studies in the principles of judgments and attitudes II Determination of judgments by group and by ego standards". The Journal of Social Psychology 12 (1940): 433-465.).
피드백 원천의 신뢰도는 일관성과 역량이 핵심입니다. 체중계에 오를 때마다 수치가 달라진다면 우리는 그 체중계를 믿지 않습니다. 만일 여러분들 앞에 전문 건강 관리 업체에서 개발해 체중을 정확하고 일관되게 측정해 주고 건강 관리에 도움이 되는 여러 지표를 함께 제공하는 뛰어난 기능의 체중계가 있다면 더 신뢰할 것입니다. 신뢰도를 높이기 위해 리더는 명확한 기준을 가지고 일관된 모습을 보여야 하고, 성과 향상에 도움이 되는 행동과 비생산적인 행동에 대한 지침을 제공해야 합니다.
지침은 개인의 성장과 발전에 초점을 맞추기보다는 성과 향상이라는 목표에 우선적으로 집중해서 피드백하는 것이 필요합니다. 개인 발전보다 성과 향상에 우선 피드백하는 것이 구성원들을 보다 빠르게 열정적으로 움직이도록 하며 가시적인 결과로 나타나기 쉽기 때문입니다. 리더의 피드백으로 성과 향상 결과를 경험한 구성원들은 리더에 대한 신뢰가 높아집니다. 리더의 역량 역시 신뢰도에 중요한 요인입니다. 특히, 젊은 직장인일수록 해당 분야에서 리더의 전문성이 높다고 믿을 때 피드백 수용도가 높습니다.
피드백에 대한 공정성 인식도 중요합니다. 자신이 성과 향상에 노력하고 기여한 만큼 보상을 받는다는 믿음이 있어야 피드백을 수용할 수 있습니다. 평가 결정을 내리기 전에 의견을 표현할 기회를 가질 수 있어야 절차에 대한 공정성을 확보할 수 있으며, 피드백 과정에서 구성원들이 인격체이자 마땅히 존중받아야 할 조직의 일원으로 스스로 인식될 때, 피드백 수용성은 높아질 수 있습니다.
피드백의 특성도 중요합니다. 피드백의 특성은 건설성, 관련성, 구체성이 핵심입니다. 사람들은 긍정적 피드백을 부정적 피드백보다 훨씬 더 잘 수용합니다만, 부정적 피드백의 경우라도 피드백을 주는 사람을 신뢰할 수 있고, 피드백 내용이 실질적인 도움을 준다면 수용도가 높아집니다. 도움이 되는 피드백의 특징이 바로 건설성, 관련성, 구체성입니다.
(남은 이야기는 스프에서)
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