e-비즈니스의 베스트 기업들

GE, 소니, Ford 등 외국 선진 기업들의 e-비즈니스 추진 현황의 벤치마킹을 통해, 우리 기업들의 e-비즈니스 추진에 대한 시사점을 살펴본다.

불과 얼마 전까지도 기업들은 인터넷이 제공하는 새로운 기회 확보를 위해 e-비즈니스와 관련된 투자와 사업 추진이 필수적이라고 판단하였다. 그러나 이제는 e-비즈니스의 미래가 그렇게 장미빛만은 아니라는 사실을 확인하고 있다. 포레스터 리서치에 의하면 순수 온라인 닷컴 기업의 75%는 도산하거나 흡수되어 사라질 것이라고 한다. 또한 가트너 그룹은 2002년까지 전체 3,000개의 B2B e-Marketplace 중 단지 5%만이 성공할 것이라고 말하고 있다. 국내 상황도 비슷하여 대한상의가 국내 353개 B2B 기업을 대상으로 한 설문조사 결과, 응답업체의 78.6%가 경영수지가 적자 상태라고 답하고 있다.

이러한 상황에서 기업들은 e-비즈니스를 성공적으로 추진하고 있는 기업들을 살펴봄으로써 자신들의 대응 전략을 재점검하는데 많은 시사점을 얻을 수 있다. GE, 소니, Ford 등 외국 선진 기업들의 e-비즈니스 추진 전략 및 실행 현황을 살펴보자.

1. 기업의 DNA를 변화시키고 있는 GE

GE는 인터넷을 기반으로 하는 e-비즈니스가 기업 활동의 모습을 완전히 변화시킬 것으로 확신하고 있다. CEO인 J. F. Welch는 “인터넷은 사업간, 고객, 그리고 공급업체와의 관계 등에 있어서 지속적으로 우리의 사업 방식을 변화시킬 것이다. 사업의 움직임이 보다 신속해질 것이며, 과거의 개념은 새로운 사업 모델로 대체될 것이다. 우리가이러한 변화의 시작 단계에 서있다는 것은 분명하다”라고 말하면서 GE가 현재 가장 중요한 혁명 중 하나의 시발점에 있다는 사실을 강조하였다.

GE는 1999년 1월 e-비즈니스를 기존의 글로벌라이제이션, 고객 서비스, 6시그마로 대표되는 품질 관리 기준 등과 함께 모든 구성원들이 실행해야 하는 핵심 전략 과제로 삼았다. 그리고 디지털 시대에 적합한 조직으로 전체 사업부문을 변화시키기 위해 각 사업부문에 e-비즈니스를 전담하는 DestroyyourBusiness.com이라는 조직을 신설하였다. 현재 GE는 20여개의 매우 다양한 사업부문에서 이루어지고 있는 e-비즈니스 활동을 어떻게 효율적으로 공유/조화시키느냐 하는 것에 중점을 두고 e-비즈니스를 추진하고 있다. 따라서 각 사업부문의 e-비즈니스 리더들은 매월 텔레컨퍼런스(Teleconference)를 개최하여 e-비즈니스 관련 정보를 공유하고 있다. GE의 e-비즈니스를 총괄하는 Reiner(CIO)가 “처음 아이디어를 제시한 사람뿐만 아니라 그러한 정보를 잘 모방하여 실행한 사람도 높은 평가를 받는다”고 말하고 있는 것처럼 GE는 정보 공유 문화를 매우 중시하고 있다. GE의 e-비즈니스 추진 전략은 크게 Buy-side, Sell-side, Make-side 측면으로 구분할 수 있다.

● Buy-side

Buy-side 활동의 핵심은 소싱 및 구매 활동의 디지털화를 통한 효율성 제고이다. 이러한 Buy-side의 대표적 활동으로 꼽을 수 있는 것이 e-경매이다. Transportation Systems에서 약 3주만에 개발된 e-경매 시스템은 현재 GE 대부분의 제조회사에서 활용하고 있다. 웹 게시판에 게시된 구매 물품에 대해 공급업체가 판매가를 제시하는 역경매 방식의 이 시스템을 통해 GE는 초기 6개월간의 활용만으로도 4억 8천만달러의 비용 절감 효과를 보았다. 따라서 사무실 비품, 컴퓨터 등과 같은 범용 제품에 우선적으로 적용하고 있는 e-경매 방식을 보다 확산할 계획을 가지고 있다.

2000년의 경우 GE Power System은 전체 구매 물량의 15% 정도인 10억 달러를 e-경매 시스템을 통해 구매하였으며, GE 전체적으로는 약 60억 달러의 물품이 이 시스템을 통해 구매되었다. 그리고 2001년에는 전체 구매 활동의 약 30%가 e-경매를 통해 이루어질 것으로 예측하고 있다. GE는 e-경매 활동의 성공 여부를 측정하기 위해 경매 마감가 및 최종 거래 비용이라는 두 개의 지표를 관리하고 있는데, 2000년 기준으로 최종 경매가는 약 16%, 거래 비용은 약 8% 정도 낮아진 것으로 나타나고 있다.

● Sell-side

Sell-side 활동은 웹에 기반한 판매 및 서비스를 강화함으로써 기업 생산성 및 고객 만족도를 동시에 향상시키는데 중점을 두고 있다. 1999년 초반까지만 해도 GE의 Sell-side 측면에서의 e-비즈니스 성과는 매우 미미했다. 그러나 최근 Sell-side의 노력을 강화함으로써 1999년 10억 달러에 불과했던 온라인 매출이 2000년에는 70억 달러 이상으로 증가하였으며, 2001년에는 전체 매출의 15%가 온라인을 통해 이루어질 것으로 예측하고 있다.

GE Plastics의 유통 사업부문인 Polymerland는 1999년의 경우, 웹을 통한 판매가 1억 달러에 불과 했지만 2000년에는 전체 매출액의 약 17%인 12억 달러를 온라인으로 판매하였다. 이를 통해 Polymerland는 주문 처리와 같은 저부가가치 업무를 줄일 수 있게 되었고, 주문 시스템과 생산/배송 시스템 연계에 따라 고객 문의 전화 건수를 20% 정도 낮출 수 있었다. 그리고 정시 배송률은 50% 정도 향상시킬 수 있었다. GE Plastics는 또한 Power System의 기술을 활용하여 원격지에서 고객 사이트를 모니터링 할 수 있는 Vender Managed Inventory라는 시스템을 구축하였다. 이 시스템은 고객사의 사일로(Silo)에 보관하고 있는 레진의 재고 수준을 자동적으로 파악하여 재고가 안전 재고 수준 이하로 떨어지는 경우 자동적으로 구매를 권유하고 있다. 또한 GE Plastics는 Wizard라고 하는 고객 지원 시스템을 개발하였다. 이 시스템은 재료와 레진 색깔을 선택하여 입력하면 고객들이 설계한 제품 형상을 원격지에서 화상을 통해 볼 수 있게 하며, 동시에 개별 시뮬레이션에 대한 명세서와 비용 평가 자료도 제공한다.

GE Medical은 웹을 통해 고객사 운영 장비에 직접 연결되는 iCenter라는 시스템을 통해 해당 장비로 검진을 받은 환자들의 계층적 정보를 고객사에 제공하고 있다. 또한 이렇게 획득한 데이터를 동일한 장비를 활용하고 있는 타사와 비교 분석, 장비 효율성이 타사보다 낮은 경우 그 원인과 해결 대안을 제시함으로써 고객사의 생산성 향상에 일조를 하고 있다.

GE Power System은 Wizard를 통해 콘서트, 스포츠 대회 같은 일회성 이벤트에서 필요한 전력 공급 계획을 기존과 달리 직접 현장을 방문하지 않고 웹을 통해 수립해 주고 있다. 이 결과 1999년에 7백만 달러에 불과했던 관련 매출이 2000년에는 1억 달러에 이르고 있다. 그리고 Turbine Optimizer 라는 시스템을 통해 고객들이 자신들과 유사한 환경을 설정하고 개별 터빈의 성능을 시뮬레이션하여 분석할 수 있는 서비스도 제공하고 있다.

● Make-side

Make-side는 내부 프로세스를 디지털화 함으로써 전체 프로세스에서 수작업 및 서류 발생 작업을 없애고, 나아가 시장 대응 속도 향상 등의 경쟁우위 확보를 그 목표로 설정하고 있다. 특히 Six Sigma의 툴 및 원칙이 고객 요구 사항 및 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있는 프로세스를 설계하는데 매우 유용할 것으로 판단하고 있다.

GE Appliance는 각 대륙에 산재해 있는 디자인 및 생산 팀들을 인트라넷을 통해 연결, 공동 작업을 수행하도록 하는 가상 조직을 운영하고 있다. 이를 통해 식기세척기의 경우 18∼24개월이 걸리던 신제품 출시 기간이 9개월 이내로 단축되는 등 시장 대응 속도가 50% 이상 향상되었다.

결론적으로 GE는 디지털 기술을 e-Commerce의 목적보다는 생산성 향상 및 고객들에게 보다 효율적인 서비스를 제공할 수 있는 경쟁 우위 확보의 도구로 활용하고 있는 것이다. 또한 자사에 적합한 기술 개발 및 대기업의 이점을 활용한 부수적 수익 창출을 위해 제휴보다는 직접 e-비즈니스를 수행하는 방식을 선호하고 있다.

2. 브로드밴드 시대의 No. 1을 추구하는 소니

소니의 최고 경영자인 이데이 노부유키는 “디지털 기술은 기업 경영의 근본을 뿌리째 뒤흔들고 생산 구조나 상품, 인사 체계, 조직, 그리고 국가 정책까지도 변화시키려 하고 있다”라고 공언하면서 인터넷을 기반으로 한 디지털 기술을 향후 소니의 성장 기반으로 인식하고 있다. 사실 소니는 디지털 시대에 맞는 몇 가지 고유의 장점을 가지고 있다.

첫째, 네트워크와 연계되어 고객과의 직접적인 창구 역할을 할 수 있는 VAIO PC, Play Station2, 셋탑박스/디지털 TV 등 튼튼한 하드웨어 생산 기술을 보유하고 있다. 둘째, 다양한 컨텐츠를 보유하고 있다. 지금까지 음악, 영상, 게임 등 소니가 보유하고 있는 컨텐츠는 단순 미디어로만 취급되어 왔다. 그러나 e-유통 시대의 컨텐츠는 소니가 보유하고 있는 기존 하드웨어와 결합되어 새로운 비지니스 창출 및 고객에게 새로운 즐거움 제공을 가능하게 한다. 셋째, 소니의 브랜드 가치이다. 소니의 브랜드 파워는 소니가 닷컴 비즈니스 참여시 고객들에게 보다 쉽게 접근할 수 있다. 이러한 강점을 활용하여 소니는 엔터테인먼트와 일렉트로닉스를 융합한 브로드밴드 네트워크 시대의 No.1 기업이라는 비전을 설정하고 이를 달성하기 위한 노력을 기울이고 있다.

● 그룹 Core 사업의 강화

그룹 핵심 사업인 일렉트로닉스의 경우 브로드밴드 시대의 가전을 석권할 수 있는 제품 개발에 중점을 두고 있다. 이미 소니는 TV/셋탑박스, VAIO PC, 모바일/PDA, PlayStation의 4개 제품 부문을 네트워크의 게이트웨이로 인식하고 필요 기반 작업을 진행해 왔다. 앞으로는 현재의 AV/IT 통합 기술에 커뮤니케이션 기술을 부가하는 새로운 모바일 기기 및 홈 네트워크 제품 개발에 주력함으로써, 고객들이 브로드밴드 네트워크에 쉽게 접속하고 서비스를 이용할 수 있도록 하는데 주력할 것이다.

● 기존 사업의 IT화

소니는 생산 부문의 생산성 향상 및 효율적인 공급체인 구축을 목적으로 신설계 생산 체제인 EMCS(Engineering, Manu-facturing and Customer Services)를 구축하고 있다. 소니의 개별 사업부문은 생산을 분리하고 전략 및 상품 기획, 브랜드 구축 등의 역할 수행에 중점을 두고 기타 업무는 EMCS에 위탁하게 된다. 반면 EMCS는 사업부문으로부터 점진적으로 생산/품질 관리, 수발주/생산/재고 관리, 물류, 고객 서비스 등과 관련된 업무를 단계적으로 이관 받아 전문적인 생산/설계 업체로 자리매김할 예정이다. 특히 이익 창출을 위해서라면 소니 이외의 타업체로부터 수주도 가능하도록 할 예정이다. 이를 통해 공장의 경쟁력을 높이고, 집중적인 자재 구매, 간접부문 공유화를 통한 코스트의 근본적 절감 등을 추진하고 있다.

● 넷 사업의 가속

넷 사업의 가속화를 위해서는 전략적 플랫폼 구축, 넷을 통한 매출 증대 등을 추진하고 있다. 소니는 이미 1996년에 So-net이라는 인터넷 서비스 제공 사업을 시작하였다. 현재 약 160만 명의 가입자를 확보하고 있는 So-net은 방송과 인터넷을 융합한 독특한 서비스를 제공하면서 소니 그룹의 네트워크 플랫폼 사업의 중심 역할을 하고 있다.

또한 넷을 통한 하드웨어, 컨텐츠, 서비스 제공에도 노력하고 있다. 고객 니즈를 파악하고 이에 부합하는 개별화된 제품과 서비스 제공 등을 통해 고객과의 관계 강화를 도모하는 Sonystyle.com과 Play-station.com 등은 직접 매출 확대 및 고객에게 새로운 즐거움을 제공하는데 일조하고 있다.

● 넷에 기반한 컨텐츠 유통

소니의 엔터테인먼트 및 재무 서비스 부문은 기존의 전통적 유통 형태에 덧붙여 브로드밴드 네트워크를 통한 유통을 강화하고 있다. 소니 픽쳐 엔터테인먼트는 이미 넷을 통한 필름 유통 시스템에 대한 테스팅을 마쳤으며, 2001년말에는 다른 컨텐츠 공급업체들과 협력하여 사업을 추진할 예정이다. 또한 음반 사업의 경우 2000년 5월에 이미 온라인으로 음악을 유통하기 위한 조인트 벤처를 설립하였고, 현재 사업 모델 개발을 추진 중이다.

재무 서비스 부문은 네트워크를 통한 상품의 직접 판매를 강화하고 있으며, 소니생명보험의 ‘Life Planner’컨설턴트 시스템을 참조하여 웹을 통한 일대일 개인 재무 서비스를 개발 중에 있다. 또한 네트워크 환경하에서 매력적인 금융 서비스를 제공하는 SonyBank가 2001년 6월부터 영업활동을 시작하였으며, 2001년 10월부터는 전자화폐 서비스도 제공할 예정이다.

궁극적으로 소니는 자신이 가지고 있는 하드웨어 개발 역량, 컨텐츠 자산을 결합하여 디지털 환경하에서 나타나는 새로운 e-비즈니스 기회에 대응해 나가고 있는 것이다.

3. 자동차 업계의 Cisco를 지향하는 Ford

Ford는 디지털 기술을 기업 변화 및 가치 제고의 핵심 도구로 인식하고 있다. CEO인 Jac Nasser는 Ford를 e-비즈니스 기업으로 전환시키기 위해 많은 노력을 기울이고 있다. Ford e-비즈니스 전략의 핵심은 B2B를 통해 생산 구매 활동의 효율성을 높이고, B2C를 통해 고객과의 관계를 강화하는데 있다.

● B2B 관련

Ford는 생산 활동의 아웃소싱 강화 및 e-Marketplace 활용을 통해 생산/구매 활동의 효율성을 도모하고 있다. 우선 Ford는 자사의 부품 생산 자회사인 Visteon을 완전히 독립시킴으로써 생산 활동의 아웃소싱을 강화하고 있다. Ford는 엔진과 같은 핵심 부품 이외의 제품은 Visteon 등을 활용하여 아웃소싱함으로써 직접 생산할 때보다 5% 이상 저렴하게 부품을 구매할 수 있게 되었다. 2010년까지 Ford는 많은 자본이 투입되고 마진율이 적은 생산 활동은 직접 수행하지 않는 Cisco와 비슷한 회사로의 변신을 꾀하고 있는 것이다.

e-Marketplace의 활용도 강화하고 있다. 자동차 산업의 Supply Chain은 매우 복잡하고 길기 때문에 정보 전달 속도가 매우 중요하다. 특히 Ford가 직접 수행하고 있는 최종 조립 부문이 전체 자동차 비용에서 차지하고 있는 부분은 6%에 불과하기 때문에 효율적인 Supply Chain 관리는 필수적이다. 따라서 Ford는 자동차 산업의 e-Marketplace인 Covisint를 활용하여 협력업체와 작업 스케줄, 재고 정보 등을 공유할 수 있도록 계획하고 있다. 이러한 통합은 기존의 Tire 1 협력업체뿐만 아니라 Tire 2, Tire 3 업체와도 정보 공유가 가능하기 때문에 매우 효율적인 업무 수행이 가능하게 된다. 예를 들어 가죽 제조업체는 잘 팔리는 자동차 시트의 색깔을 즉시 인지, 사전에 대응할 수 있게 된다. 또한 지금까지는 언제 결품이 발생할지 몰라 많은 재고를 보유해오던 Ford 및 협력업체들이 Covisint를 활용하여 전체 판매 진행 상황을 실시간으로 파악하여, 재고 보유량을 감소키킴으로써, 재고 비용을 낮출 수 있게 될 것이다.

동시에 Ford는 R&D 등의 활동에서도 웹을 통한 협력을 강화하고 있다. 예를 들어 자동차 연료 효율성 향상을 연구하는 엔지니어들은 웹 협력 기술을 활용하여 세계 각지에 흩어져 있는 타 엔지니어들 및 협력업체들과 디자인 변경 등에 관한 정보를 공유하고 있다. 이를 통해 3일 이상씩 걸리던 디자인 변경에 따른 연료 효율성 변화 분석이 몇분 이내로 가능해지는 효과를 거두고 있다. 웹 협력을 통해 Ford는 자동차 1대당 개발 비용을 500만∼1,500만 달러 정도 절감시킬 수 있을 것으로 기대하고 있다.

● B2C 관련

B2C 측면에서는 웹을 통해 고객 니즈를 파악하고 이를 제품 생산에 반영하는 등의 노력을 통해 고객과의 장기적인 관계를 구축하고 브랜드의 가치를 높이는데 주력하고 있다. 이를 위해 Yahoo!Autos에 등록한 구매 고객에 대해서는 각종 정보를 제공하고 엔지니어와의 채팅 서비스를 제공하고 있다. 10대 웹 포탈인 Bolt.com의 자동차 섹션 스폰서 역할을 통해서는 10대 소비자들의 기호를 파악하고 있다. 여성 전용 웹 포탈인 iVillage와의 제휴를 통해서는 여성 운전자들의 니즈도 파악하고 있다. 실제 Lincoln Navigator의 경우 이를 통해 파악한 여성 운전자의 의견을 반영하여 페달을 위로 올릴 수 있도록 설계를 변경하였다. MSN의 Carpoint를 통해서는 딜러들의 판매 현황 및 경험 정보를 축적하고 있다.

판매 측면에서도 고객과의 관계 강화를 위해 웹 사이트 등을 통해 고객들의 개별 니즈에 부합하는 자동차 주문 및 주문 진행 상황을 점검할 수 있도록 하고 있다. 또한 금융/재무 서비스도 제공하고 있다.

Ford는 궁극적으로 e-비즈니스를 통해 기업 활동의 효율성을 높이고, 고객 니즈 등 환경 변화에 신속하게 대응할 수 있는 비즈니스 모델 구축을 위해 노력하고 있다. 이러한 꿈이 실현되면 Ford는 공장과 같이 많은 자본이 소요되는 부분에 대한 투자를 하지 않고도 높은 수준의 자본 수익률 및 성장률 달성이 가능한 기업으로 변모하게 될 것이다.

e-비즈니스를 성공적으로 추진하고 있는 기업들의 특징은 첫째, 자사의 e-비즈니스 추진 목적이 명확하다는 것이다. 다른 기업이 한다고 해서 무조건 하는 것이 아니라 자사의 기업 환경과 이를 활용해서 얻을 수 있는 가치가 무엇인가를 우선 명확하게 파악하고 사업을 추진한다는 것이다. 동시에 무조건 새로운 것을 추구하는 것이 아니라 자사의 전통적인 경쟁 방식을 보완하는 도구로 e-비즈니스를 활용하고 있다. 둘째, 리더가 솔선수범하고 있다는 것이다. e-비즈니스는 위험성이 매우 높기 때문에 리더가 앞장서서 이를 이끌지 않으면 제대로 실행되기가 어렵다. 물론 현재의 시점에서 이들 기업의 노력이 모두 성공한다고 말할 수는 없다. 그러나 자기 나름의 원칙과 방향을 가지고 최고 경영자를 중심으로 구성원 모두가 노력해야만 e-비즈니스의 성공 가능성이 높다는 것은 분명하다.

글쓴이: 김범열

출 처 : LG주간경제 633호(2001.07.25)

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